“Employees First, Customers Second”
「従業員第一、顧客第二」

 

「お客様は神様」と言われる世の中で、堂々と「顧客第二」・・・

こんな理念を掲げて組織変革に挑んだ会社があります。

インドのHCLテクノロジーズというIT企業です。

 

こんな理念を掲げて、どうなったと思いますか？

 

 

 

４年で、離職率半減。

 

 

 

これはなんとなく想像できますよね。

「従業員第一」にしているわけですから。

 

でも、それだけじゃなかったんです。

 

 

 

売上・利益、共に３倍

顧客数、５倍

 

 

 

・・・どうしてこんなことが起こるのでしょうか？

 

 

 

顧客に実際に価値をもたらしているのは、経営陣やトップではなく、

顧客接点のある最前線の一人ひとりの従業員です。

彼らのパフォーマンスが良くなければ、当然顧客満足度も下がります。

 

ということは、逆も然り。

 

従業員の事をなによりも大切にして、彼らの力が最大限発揮される環境を整える。

そうして彼らが良いパフォーマンスを出せれば、顧客満足度は上がります。

 

つまり、

 

 

 

従業員・メンバーを第一にすることは

ゆくゆくは顧客満足度の最大化に繋がる

 

 

 

ということなんです。

「顧客第二」は、決して顧客を軽んじているわけではないのです。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

『社員を大切にする会社 ―― 5万人と歩んだ企業変革のストーリー』

 

今日紹介するのは、そんなHCLテクノロジーズのCEOが書いた本です。

 

「従業員第一、顧客第二」の理念に沿って、

どのような企業変革の道を歩んでいったのか・・・

その一連の物語が綴られています。

 

はっきり言えます。

 

代表任期中に出会えなかったのが悔やまれる！！

 

それほどの本です。

 

 

 

［こんな人にオススメ］

■メンバーの力を最大限引き出して集合知を生み出す方法を模索している方

■何らかの組織変革を行いたいが、どこから着手したらいいか分からない方

■トップダウン式のリーダーシップ感に疑問を抱いている方

 

 

 

以下、成果を生み出す「従業員第一、顧客第二」の企業変革の歩みを、

簡単に記していきたいと思います。

 

この記事でこの本の全部を知ってもらおうとは思っていません。

綴るのは概略だけに留めます。

CEOのヴィニート・ナイアー氏が、具体的にどんな施策を打ったのか、

そこに関しては数個の事例にしか触れませんので、

関心を持った方はどうかぜひお買い求めの上、

自分の目で読んでください！

 

 

 

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

～企業変革の流れ～

１.鏡の中をのぞく

２.透明性を通して信頼を築く

３.ピラミッドを逆さまにする

４.変革の権限を、CEOから従業員へ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

１.鏡の中をのぞく

 

いつ人は変わりはじめるのだろうか？鏡を見たときである。（p.15）

 

人も企業も、「変革する」ということは、

「A地点からB地点へ移動する」ことです。

 

この時、そもそも出発点であるA地点が分かっていなければ、

B地点に辿りつく計画は立てようがありません。

 

だから、まずはスタート地点・・・「自分たちの現状」を把握する必要があります。

それが「鏡を中をのぞく」の意味です。

 

これは、多くの場合、「目を背けたい現実」に向き合うことを意味します。

 

「鏡よ鏡」とはコミュニケーション・エクササイズである。社内のあらゆる従業員と対話し、あるがままの真実について語り合うことによって、基本的に誰もが気づいていながらも、決して口に出そうとしない、重大な事実を従業員に認識させるというものだ。（p.33）

 

CEOのヴィニート・ナイアー氏は、

実際に世界中の拠点を回り、あらゆる階層の従業員と語り合います。

そしてあるがままの自社の姿に気付き、変革の必要性を認識させようとします。

 

すると、従業員の中には３つのタイプの反応があったそうです。

 

?変革者：すでに現状に不満を抱いていて、変革を待ち望んでいた人たち

?喪失者：否定的な意見に固執し、変革の可能性を信じない人たち

?傍観者：変革者と喪失者を見ているだけで、成り行きを見守るだけの人たち

 

１００％の支持を得ることはできません。

ただし、変革に必要な「クリティカルマス（必要不可欠な数）」は、

全従業員の１０％で十分だと考え、?変革者たちに焦点を当てていきます。

彼らを変革の列車に乗せるために、将来像（B地点）を見せます。

それが「従業員第一、顧客第二」というビジョンです。

 

 

 

２.透明性を通して信頼を築く

 

こうして変革の必要性が認識されたとしても、

経営者と従業員の間に「信頼」がなければ実行には至りません。

 

そこでヴィニート・ナイアー氏は、「組織の徹底的な透明化」に着手します。

財務情報の従業員への公開から始まり、

従業員なら誰でも自由に質問を投稿でき、

経営陣が応えるオンラインフォーラムを作ります。

これは、誰もが投稿された質問内容や回答内容が見れるオープンなサイトです。

結果、社員の愚痴や不平不満も大量に出たそうですが、

思わぬ利点もあったのです。

それは、ある社員の質問に、他の社員が答える、という社員同士の助け合いの姿でした。

 

いざ実践してみてわかったのは、社内の大半の人間が会社の問題点によく気づいていることだ。それも、時には経営幹部が気づくよりも前、少なくとも彼らがようやく問題があることを認めるようになる前からだ。事実を明らかにし、問題点を公にすると、従業員は自分たちも当事者であるという自覚を持つようになる。そして、会社が抱えている問題は経営側の問題であるばかりではなく、本当は自分たちの問題でもあることに気づきはじめる。経営幹部が重要な事実を、たとえ悪い内容であっても打ち明け、その事実について率直な対話を促すなら、経営陣が本気だと従業員も信じるだろう。すると、経営幹部が対応策や解決策について方針を決めるよりも先に、従業員レベルから何らかの積極的な行動が始まる。指示されなくとも、従業員が問題に取り組みはじめる ? そんな光景を私たちは何度も目にしてきた。（p.17）

 

こうして、透明性の確保による改革は一定の成功を及ぼしました。

 

 

 

３.ピラミッドを逆さまにする

 

このような前向きな変化がもたらされても、まだ完全ではありません。

最善の結果が生まれるのを妨げ、持続する変革の壁になっているのは、

ピラミッド型の組織構造だとつきとめます。

 

つまり、経営陣がトップにいて、真ん中にバックオフィス、

そして実際に顧客に価値をもたらしている最前線の従業員が底辺にいるという構造です。

 

価値を生み出す「バリューゾーン」にいる従業員達が底辺にいるのはなぜ？

 

ヴィニート・ナイアー氏は、この伝統的なピラミッドを思いきって逆さまにします。

つまり、バリューゾーンにいる従業員達をトップに置いて、

バックオフィスや経営陣こそが、彼らに対してアカウンタビリティ（説明責任）を負う、

という逆ピラミッド型の組織構造にしたのです。

 

行った施策のひとつの具体例として、スマート・サービス・デスク（SSD）という仕組みがあります。

 

これは、最前線のバリューゾーンにいる従業員達が何か問題を抱えた際に、

然るべきバックオフィスの人たちに回答期限付きの課題チケットを送るのです。

受け取ったバックオフィスの人たちは、期限内にそれを解消する義務を負います。

つまり、「従業員がバックオフィスの人々に様々な義務を負う」という通常のアカウンタビリティが逆転しているのです。

この取り組みはやがて、「再発防止にこそ価値がある」との気付きから、

チケットゼロを目指す運動にも繋がっていきます。

 

 

 

４.変革の権限を、CEOから従業員へ

 

ここまで変革を行ってもまだ足りないと感じるのが著者のすごいところです。

彼はこう思いました。

 

このまま成長を続けながら、この「従業員第一、顧客第二」からぶれずにいるにはどうしたらいいのだろうか？突然、ある人々が出てきて、伝統的なピラミッド組織をまた築きはじめるのではないだろうか？新しい管理者が、また情報を独り占めして、権力を伸ばそうとするのではないだろうか？（p.158）

 

つまり、CEOの役割そのものを変えなければ、

人が変われば改革が中断されてしまうという非持続的な状況になると考えたのです。

 

そこで、組織を「クモ」から「ヒトデ」に移行する作戦を立てます。

 

ほとんどの企業は八本足のクモのように機能している（中略）クモの足を一本切り落としても、あなたの手には七本足の生き物が乗っている。クモの頭を切り落とせば、そこにあるのはクモの死骸である（中略）しかし、ヒトデの腕を切れば、新しい腕が再生する。そればかりか、切られた腕から新しい個体が再生することもある。ヒトデにこのような妙技が可能なのは、クモと違い、分散型であるからだ。腕ごとに各主要組織が複製されるからである（p.159）

 

改革の権限を従業員に移譲して、「何でも答えられるCEO万能説」を崩しました。

「CEOは万能どころか、最前線の従業員より事業に詳しいはずがない」

そんな謙虚さからの行動です。

 

CEOは実際に知識を持っている従業員が卓越した業務ができるようその支援に励むべきであって、不完全で不正確で、おそらくは古くなった知識に基づいて、自分で意思決定などするべきではない。

CEOはもはや夕食中、ペーパーナプキンの上に戦略を書きつけるようなことはしない。また、群衆の前に立ちはだかり、素晴らしい演説で彼らを奮起させるようなこともしない。CEOは最も優れたアイデアを思いつくわけでもない。CEOの役割とは社員に力を発揮させ、彼らが自分でアイデアを思いつき、仕事に全存在を投入し、変革を起こす権限を受け入れることができるように支援することである。（p.186）

 

こうした想いから仕掛けた様々な施策を通じて、

各所に権限が移譲された「ヒトデ」型の組織構造を作っていきます。

 

 

 

・・・

 

 

 

これらの一連の変革を通して、冒頭で記したような驚くべき成果をあげてきました。

全ては「従業員第一、顧客第二」の理念に則って、

バリューゾーンにいる従業員たちへの支援を行うという信念に基づいています。

 

僕自身、TABLE FOR TWO大学連合の代表をやっている時、ずっとこう思っていました。

 

僕は１食も給食を届けていない

届けているのは

各大学で、最前線で頑張っている

一人ひとりのメンバーだ

 

そんな想いから、

 

「どうすればみんなが居心地良く活動できるか」

「どうすれば一人ひとりの力を最大限引き出してあげられるか」

 

そればかりを考えていました。

だからこそ、一人ひとりとの対話の時間を大事にしてきたつもりだし、

一昨年には顔の見えない全国のメンバーに会うため自転車で４０００kmの旅もしました。

 

そんな僕の想いを完全に代弁してくれて、

見事な成果をもってその力を示してくれたこの本は、

僕の中で一生ものの学びをくれたと思っています。

 

組織のトップの方、経営幹部の方々、組織運営の中心にいる方々・・・

 

ぜひこの本を一度は読んでみてください。

必ずそれぞれの組織に活かせる知恵が見つかると信じて疑いません。

 

今日は読了ほやほやのこの本の紹介です↓

 

 

一言で言うと、原作タイトルの通り「勇敢なフォロワー」であるために必要なことがまとめられている本です。

 

 

 

［こんな人にオススメ］

 

■リーダーの側近にいるフォロワー（副代表など）で、リーダーの支え方や角の立たない批判の仕方を知りたい人

■特に大きな役職を持たないフォロワーで、組織の共通目的達成のために自分に何ができるかを考えている人

■リーダーの立場にある人で、つい保身を考えて批判から逃れようとしてしまう人

 

 

 

［概要］

 

（１）フォロワーに宿る力と責任（序章～第２章）

（２）リーダーの支え方から、リーダーへの告発・組織脱退まで（第３章～第６章）

（３）力あるフォロワーに対するリーダーのあるべき姿勢（第７章）

 

 

（１）フォロワーに宿る力と責任（序章～第２章）

組織の中では、リーダーの数よりフォロワーの数が多いのが普通です。

そんなフォロワーの第一義的責任として、「自らの力の最大発揮」が挙げられています。

 

勇敢なフォロワーは、組織のなかで自分の可能性を十分に発揮し、自らの価値を最大限に活かす機会を見つけ、つくり出す。（p.12）

 

また、フォロワーとしてのレベルが、「リーダーへの『支援』と『批判』の度合い」で４つの象限に分けています。

 

第一象限：支援（高）&批判（高）→『パートナー』

第二象限：支援（高）&批判（低）→『実行者』

第三象限：支援（低）&批判（高）→『個人主義者』

第四象限：支援（低）&批判（低）→『従属者』

 

本書で何度も書かれているのは、「全ては組織の共通目的の達成のために」という考え方です。

リーダーは多くのフォロワーへの影響力が強いです。

そのため、リーダー自身が共通目的から外れれば組織の危機です。

そんな時に、危機を早く察知したフォロワーはリーダーに苦言を呈する勇気を持つ必要があります。

リーダーへの支援と共に、そのような建設的な批判ができてこそ、そのフォロワーは上記の分類における『パートナー』のレベルに達することができます。

 

 

（２）リーダーの支え方から、リーダーへの告発・組織脱退まで（第３章～第６章）

第３章以降は、具体的にフォロワーはどのようにリーダーを支え、時に苦言を呈し、最終手段としては組織脱退までを行うか、が書かれています。

各章で書かれていることを、簡単にまとめて紹介しようと思います。

 

第３章：リーダーに仕える

フォロワーは、リーダーへの連絡が過剰にならないように調整したり、リーダーに対する不満が執拗に語られるようであれば、組織メンバーにリーダーの長所を思い出させるようなサポートをする必要がある。また、リーダーが次々と繰り出すアイデアの中から、共通目的の実現に最も貢献しそうなアイデアを見極めたり、リーダーに好意を持たないフォロワーとリーダーが親しく付き合えるような促しをする必要もある。

 

第４章：意義を申し立てる

勇敢なフォロワーは、リーダーと結んだ「共通目的達成のための契約」の守護者になる必要がある。そのために、必要に応じてリーダーに意義を申し立てたり、リーダーが他のフォロワーから必要なフィードバックを受け入れられる環境を作る必要がある。

 

第５章：変革に関わる

「忠告さえすれば後の結果には責任を負わない」という姿勢はフォロワーとして好ましくない。勇敢なフォロワーは、嵐が訪れる前にリーダーに変革を促して実行させ、危機を回避するまでの責任がある。その際、リーダーに「自分は非難されている」と感じさせ、批判に対して耳を塞がせてはいけない。「自分は理解されている」と感じさせ、耳を傾けやすくする必要がある。

 

第６章：道義的な行動を起こす

勇敢なフォロワーは、自らの選択や行為さえ道義的であればいいという考えをしてはいけない。同僚やリーダーの選択や行為の道義性も考慮する必要がある。フォロワーシップが最低限守るべきこととして、リーダーについていく・いかないの自らの決断に責任を負わなければならない。非道義的な行為が組織にある場合、組織内部にとどまって変革を起こすか、場合によってはリーダーへの告発・組織からの脱退も視野に入れる。

 

本書を読んでもらえれば、それぞれの場面で「実際にどんな声のかけ方をしたらいいのかの事例集」も載っています。

 

 

（３）力あるフォロワーに対するリーダーのあるべき姿勢（第７章）

 

最後の第７章は、６章までで見てきた勇敢なフォロワーに対して、「リーダーはどうあるべきか」という話になります。

 

アメリカのエンロン社の不祥事、９.１１のテロ、カトリック教会の聖職者の小児性愛のスキャンダルなどにおいては、

組織内部では危機に気付き、勇敢にも告発した人がいたそうです。

問題は、その声にリーダーが真剣に耳を傾けなかったこと。

リーダーは「批判を受け入れる扉は開いている」というだけに満足してはいけません。

本書によれば、

 

フォロワーの七〇パーセントは、リーダーが過ちを犯しそうだとわかっていても、それに異を唱えようとはしないそうだ。（p.39）

 

リーダーには、自ら積極的にフォロワーに耳を傾け、「批判をもらいにいく」ぐらいの姿勢が求められるのだと感じます。

フォロワーが批判・不満を恐れずに言える雰囲気・環境作りも大切です。

 

 

 

［まとめ］

 

■リーダーもフォロワーも、「組織の共通目的」から外れてはいけない

■そのためにこそ、フォロワーはリーダーに対して、時に思いやりを持って支え、時に勇気を持って苦言を呈する必要がある

■リーダー自身も、積極的に不満・批判を受け入れる姿勢が必要である

 

アメリカのカーネギーメロン大学のある研究によると、組織が生み出す成果のうち、

■リーダーや経営陣によるもの：２０％

■フォロワーによるもの：８０％

だそうです。

 

一人ひとりのフォロワーに備わった力・責任に気付き、

勇敢な行動を起こす人が増えるといいですね。

 

今日紹介する本は、

ついこの前まで（もしかしたら今も）書店で平積みにされていたこの１冊です↓

 

 

 

 

 

 

著者のリンダ・グラットン氏は、

ロンドン・ビジネススクールの教授であり、

英国タイムズ紙が選ぶ「世界のトップ１５のビジネス思想家」でもあります。

 

そういう意味で、

この本の理解はワールド・スタンダードだと言えるかも知れません。

 

自分の将来像、家族の将来像、大切な人の将来像・・・

 

これらを考えている人たちは、

ぜひぜひ読んでみてください。

 

 

 

［こんな人にオススメ］

■現在本格化中であろう「就職活動」において、２０２５年までに起こるであろう変動と働き方の将来像を知っておきたい人

■書店にたくさんある日本・世界の「将来図」に関する本でどれがいいか迷っていた人

■「時代の速過ぎる変化に置いてかれる・・・」と将来が不安な人

 

 

 

［概要］

この本で書かれている内容は、主に下記の４つです。

 

（１）未来を形成する５つの要因

（２）５つの要因それぞれの中で現れるであろう３２の具体的現象

（３）上記の（１）（２）によって、「漫然と迎える未来の暗い現実」を迎える人々と、「主体的に築く未来の明るい日々」を手にする人々を、架空の人物を設定してありありと描いたストーリー

（４）（３）の後者の「明るい未来」を手にするために必要な３つの働き方のシフト

 

 

（１）　未来を形成する５つの要因

箇条書きを見てもピンとはこないかもしれませんが・・・

 

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

?テクノロジーの変化

?グローバル化の進展

?人口構成の変化と長寿化

?社会の変化

?エネルギー・環境問題の深刻化

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

５つそれぞれのカテゴリーの中で、

起こるであろう具体的な現象が３２個紹介されているのですが、

全部書くとネタバレになるので（笑）、

そこは実際に本を手に取ってみてください。

 

３２の現象から自分に当てはまりそうなものを選び、

そうして選んだものに対して適切に対応できるか否かが、

下記のいずれの未来が訪れるかの分かれ道だと言います。

 

『漫然と迎える未来の暗い現実』

『主体的に築く未来の明るい日々』

 

（３）の「それぞれの未来像を描いた架空のストーリー」も、

実際に本を手に取って読んでみてください。

 

 

（４）３つの働き方のシフト

後者の明るい未来を選び取るためには、

本書のタイトル通り、

仕事感の「シフト」が必要になってきます。

 

?「広く浅い知識しか持たない『ゼネラリスト』」から、「高度な専門技能を連続して備えてゆく『スペシャリスト』」へのシフト

?「孤独に競い合う生き方」から、「他者と協力し合いながら起こすイノベーション」へのシフト

?「大量消費志向のライフスタイル」から、「意義や情熱を感じる経験を重んじるライフスタイル」へのシフト

 

 

 

ちなみに、?に関連して、

高い専門性を習得するために必要な時間は、

おおよそ１００００時間だそうです。

１日３時間訓練して、９～１０年かかる計算です。

 

本書が語る２０２５年まで、あと１０年ちょっと・・・

 

スタートするにはいい時期かもしれませんね。

 

今日紹介する本は、

ビジネス書として世界的ベストセラーである、

あの『ビジョナリーカンパニー』の社会セクター版とも言える良書です。

 

 

 

 

 

 

【こんな人にオススメ】

■NPO関係者（経営者・スタッフ・ボランティア）で、社会により大きなインパクトを与えるにはどうしたらいいか考えている人

■NPOなどに寄付する人で、本当に寄付したお金を高いレバレッジをかけて利用してくれる組織を見極める目が欲しい人

■NPO業界の研究をしている学生で、世界的に通用する参考書を求めている人

 

 

 

【概要】

この本で書かれている内容は下記の３つです。

 

（１）世界に大きなインパクトを与えている１２のNPOの紹介

（２）それらの団体に共通する６つの原則の紹介とその適応方法

（３）この研究をどのように進めたかの解説

 

 

（１）１２のNPOの紹介

本書に登場する１２の団体の名称と事業内容・使命をざっくり↓

 

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■アメリカズ・セカンドハーベスト
※食料品配給による国内の飢餓の解決

■予算・政策プライオリティセンター
※低・中所得者に影響のある国や州の政策を研究・提言

■シティイヤー
※市民による奉仕意識の醸成

■エンバイロンメンタル・ディフェンス
※全ての人の環境権（良好な空気・水・食品・生態系）を守る

■エクスプローラトリアム
※科学・芸術など、人間をとりまく世界に対する好奇心を喚起する博物館

■ハビタット・フォー・ヒューマニティ
※世界から貧しい住宅とホームレスをなくすことを目指す住宅支援

■ヘリテージ財団
※保守的な公共政策を形成・推進するシンクタンク

■ラ・ラザ全米協議会（NCLR）
※ヒスパニック系アメリカ人の機会向上

■セルフヘルプ
※金融の恩恵を受けづらい人たちが家などを所有するための融資

■シェア・アワー・ストレングス
※特に子どもの飢餓を亡くすために大規模なイベントを開催するなど

■ティーチ・フォー・アメリカ
※新卒の優秀な若者を教育機会の少ない学校へ派遣することで、教育機会の不均衡解消とリーダーシップの醸成

■ユースビルドUSA
※低所得家庭の若者の自立支援

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（２）それらの団体に共通する６つの原則の紹介とその適応方法

６つの原則とは、以下のものになります↓

 

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

■政策アドボカシーとサービス提供の両立

■市場の力を利用する

■熱烈な支持者（エバンジェリスト）を育てる

■NPOのネットワークを育てる

■環境に適応する技術を身につける

■権限（リーダーシップ）を分担する

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

これだけ見ると「なぁんだ、そんなことか」となるかもしれませんが、

実例を交えながら解説を読むと「なるほど！！」に変わるはずです。

 

 

（３）この研究をどのように進めたかの解説

ビジョナリーカンパニーでも必ず本の終わりに研究方法を事細かに説明しています。

同じように本書でも、

 

■社会セクターにおける「大きな影響力」をどう定義したか

■その基準を満たすNPOをどう選んだか

■選ばれたNPOの事例研究をどう行ったか

■研究した複数の事例に共通するパターンをどう抽出したか

 

が丁寧に説明されています。

 

 

 

【その他】

この本は、英エコノミスト誌が選ぶベスト１０冊（２００７年）にランクインしています。

この本の内容を最も端的に表わしているのは、訳者のあとがきの次の文章だと思います↓

 

社会への影響力を高めるための六つの原則は、

実は自分たちの組織そのものではなく、

政府や企業、他のNPO、一般市民など

社会のあらゆる部門を動員するそのやり方にあるのだという。

偉大さとは、NPOが、

組織の外の世界に対していかに働きかけるのかという部分に関係が深いのである。

 

自分のNPO内部の充実化だけではなく、

外部を次々に巻き込んでより大きなインパクトを生み出すことですね。

 

ちなみに、この本がいかに優れているかは、僕なんかの書評を読むよりも、

次の２人の日本の偉大なNPO経営者の書評を読んでいただけると分かると思います。

 

【NPO法人フローレンス・駒崎さん】
http://komazaki.seesaa.net/article/284038132.html

「専門書」に分類されるかと思うので、

ハードルはちょっと高いかもしれませんが、

NPO関係の方々はぜひ一読してみてください。

 

今日は本の紹介です↓

 

 

 

 

 

第１４０回直木賞受賞作です。

 

 

 

日本中の「死」を訪問し、死者を「悼む（いたむ）」旅を続ける主人公坂築静人（さかつきしずと）。

 

事件の残酷な描写を得意とする雑誌記者、蒔野抗太郎（まきのこうたろう）。

ガンにより余命宣告を受ける静人の母、坂築巡子（さかつきじゅんこ）。

ある理由により夫を殺し、とりつかれてしまった、奈義倖世（なぎゆきよ）。

 

三人の視点から描かれたそれぞれの客観的な静人像が、一つの物語に収束していきます。

 

静人は見ず知らずの人の死に対して、独自の「悼み」を行います。

それは、死者に関する３つのことを周囲から聞き出し、

それを胸に刻み「覚える」ということ。

 

◎その人は、誰に愛されていたか

◎その人は、誰を愛していたか

◎その人は、どんなことをして人に感謝されたか

 

 

 

考えさせられるのは、静人は「悼む相手」を選ばないということ。

自然死であっても、殺人であっても、事故死であっても・・・

死因は関係ありません。

善人であっても、老人であっても、極悪人であっても・・・

人を選びません。

そこに「悼む」ことのできる死があれば、全て「悼み」ます。

 

これって、なんでできると思いますか？

 

１人の死を受け入れることだけで人は精一杯。

そもそも、受け入れることなんてできるのか。

それでも静人が多くの人の死を悼み続けることができる理由は、

ある意味「感情移入しない」からなんです。

静人のこんなセリフがあります↓

 

殺人事件や、酔っぱらい運転などの悪質な交通犯罪には、

感情的にもなります。

でも怒りや悔しさをつのらせていくと、

亡くなった人ではなく、

事件や事故という出来事のほうを、

犯人のほうを、

より覚えてしまうことに気がついたんです。

たとえば、亡くなった子どもの名前より、

その子を手にかけた犯人の名前のほうが先に浮かぶ、

というようなことです。

亡くなった人の人生の本質は、死に方ではなくて、

誰を愛し、誰に愛され、何をして人に感謝されたかにあるのではないかと、

亡くなった人々を訪ね歩くうちに、気づかされたんです。

 

静人自身も旅の始めは苦しむんです。

多くの死に感情移入してしまうことで、

死にとりつかれたような状況に陥ります。

旅を続けていく中で彼があみ出した「悼み方」が、

死の悲惨さに胸を痛めるのではなく、

上記の３つを胸に刻む方法だったんです。

 

これを読んでて思ったのが、

「悼む（いたむ）」と「痛む（いたむ）」は違う

ということです。

 

「痛む」時の目の向けどころ、

それはたぶん、悲惨な事故そのものや犯人への憎しみ、

もっと言うと、

そういうものに苦しんだり悲しんだりしている自分に向いてしまっているんじゃないかと。

本当に死者への想いを、その人への愛情や感謝を胸に刻もうとする時、

心は大切な相手に向いて、「悼む」ことができるのかもしれない。

 

といっても、簡単ではないと思ってます。

「痛み」は最初の時点で必ず通過しなければいけない地点で、

すぐに消え去るものでもないと思います。

悼みながら、痛みも伴い続けるかもしれない。

 

 

 

・・・

 

 

 

死生観なんて、一朝一夕、一聴一読で悟れるもんじゃないですよね。

でも、考え続けることは大切だと思ったので、

暫定的な頭の中ですが書き出してみました。

 

一つ言えるのは、

「全ての死は、どこかの誰かにとってものすごく特別な人のもの」

ということです。

 

そう、特別な人です……

普通の主婦なんていません、

一般市民という人間もいません……

特別な人が死んでいます、

特別な人が殺されています。

 

全ての死が特別ということは、

裏を返せば全ての死が平等ということかもしれません。

 

まだ子どもなのにどうして、とか……

小さな子どもがたくさんいるのに、とか……

そして、感情を揺さぶられるような際立った事情のない死者を、

いつのまにか差別とは言わないまでも、

区別しそうになっているんです。

 

でも、この無差別感こそが、

生者の精神を苦しませるんだとも思います。

 

或る人を悼んでおきながら、

じゃあ次の人は悼まなくてもいいのかという、

強迫的なな想いにつき動かされていたんです。

家族から、死にとりつかれているようだと言われましたが、

そうかもしれないと思いました。

投げ出そうとしたことは何度もあります。

でも、本当にいいのか、

この死者を、あの死者を、

忘れて生きていけるのかと、

ささやきかけてくる声があり、

胸苦しさに眠ることもできません。

 

みんなを特別に想う気持ちと、

精神の限界とのバランス、

それがどこにあるのかは知りません。

 

でも人間には、

その精神の限界に達しないためのリミッターが備わっていると思います。

 

食えるか食えないかの問題としてしか扱われない、動物の放射能汚染。

その人の生死への心配よりも遅延の苛立ちにしかならない、人身事故。

大きな数字に惑わされて「ひとつずつの死」を想像できなくさせる、大量虐殺。

 

きっとこれら全てに心を痛めることは、人間のキャパ的にできなくて、

防衛本能というか、そういうものが心を麻痺させてくれているんじゃないか。

全て感知してしまったら壊れてしまうから。

 

麻痺自体を咎めることも、解き放つこともできないかもしれない。

それでも忘れてはいけないのは、

そこにある「死」は麻痺した自分の心は打たずとも、

どこかの誰かにとってものすごく特別な存在の喪失だった、ということ。

どんなに麻痺しても、そのことだけは決して忘れずにいたいです。

 

「１人の死」は「その人１人」の中では完結せず、

その人に関わった多くの人たちに大きな影響を及ぼします。

逆に言えば、

「１人の生」も「その人１人」の中には完結せず、

その人に関わる多くの人たちに大きな影響を及ぼします。

 

生きても死んでも、「１」が「１」で完結することはないんです。

 

半人前とか言うけれど、

「１人」には「１人分」以上の価値があります。

「何十年に一度の逸材」とか言うけれど、

全ての人が「宇宙史上一度しか生まれてこない逸材」です。

 

そういうことを、ずっと心の中に留めておきたいです。